Örfróðleikur Jhana af AAP gátt FranklinCovey

Tapaðar tekjur. Nýir yfirmenn. Misheppnuð hlutafjárútboð.
Uppsagnir. Neikvæð umfjöllun. Brostnar áætlanir.

Þegar vinnustaður þinn lendir í krísu — og það mun óhjákvæmilega gerast — hvernig geturðu þá komið í veg fyrir að hún taki vindinn úr seglum teymis þíns?

​

​​Eftirfarandi grein er ein af þúsundum örfróðleiksgreina sem er að finna á Jhana þekkingargátt FranklinCovey All Access Pass.  Þar hafa áskrifendur aðgang að hentugum og faglegum lausnum við algengustu áskorunum stjórnenda.  Tillögurnar eru settar fram með aðgengilegum hætti: stutt, hagnýt ráð – þinn stafræni ráðgjafi!

Hvað gæti verið að gerast?

• Teymið hefur ekki enn fengið tíma til að átta sig fyllilega á fréttunum.
• Liðsmenn eru skiljanlega með áhyggjur af því hvernig fréttirnar muni hafa áhrif á þá.
• Liðsmenn eru pirraðir og ringlaðir vegna þess að þeir eru að heyra mismunandi útgáfur af fréttunum.
• Þú hefur gert lítið úr eða forðast að tala um krísuna sem er þannig orðin að hinum alkunna fíl í stofunni.
• Teymið þitt hefur staðið af sér hrinu uppsagna og þjáist nú af „sektarkennd eftirlifenda“ (e. survivor’s guilt).
• Einn eða fleiri liðsmenn eru að hella olíu á eldinn með slúðri eða orðrómi.
• Fréttirnar létu þig einnig missa móðinn og þú átt í erfiðleikum með að sýna gott fordæmi.

​

Leiðir til að taka á aðstæðunum:

1. Leitaðu eftir og fylgdu ráðleggingum æðstu yfirmanna um það sem þú getur — og getur ekki — sagt.
Flest fyrirtæki veita stjórnendum viðeigandi skilaboð sem þeir geta miðlað áfram til teymisins síns ef krísa skellur á. Ef þitt fyrirtæki gerir þetta hins vegar ekki, talaðu þá við yfirmann þinn og óskaðu eftir leiðsögn um hvaða upplýsingum er viðeigandi að deila. Með þessum hætti verðurðu reiðubúin(n) til að taka á áhyggjum teymisins án þess að stofna þér og stöðu þinni í voða.
Hafðu í huga að sama hversu mikla samkennd þú hefur með teyminu þínu eða hversu ringlaður/ringluð eða áhyggjufull(ur) þú ert, þá hefur þér verið treyst sem stjórnanda til að sýna góða dómgreind og taka ákvarðanir sem gæta hagsmuna fyrirtækisins.

2. Eigðu opið samtal um atburðinn með teyminu þínu.
Ekki gera þau mistök að bíða eftir að þetta gangi allt yfir. Teymið þitt mun ekki gleyma því — né fyrirgefa þér — ef þú læsir þig inni á skrifstofunni þar til þú hefur betri fréttir til að deila með því. Vertu þess í stað sannur leiðtogi. Boðaðu fund til að hlusta á og styðja við liðsmenn og með þeim hætti auka traust og trúverðugleika. Þessi nálgun mun þjóna þér vel þegar fólk er reiðubúið til að setja atburðinn aftur fyrir sig og halda ótrautt áfram. Sá dagur mun einnig renna upp fyrr ef þú gefur teyminu það tækifæri sem það þarf til að tjá áhyggjur sínar.

„Þetta hefur verið erfið vika hjá okkur. Ég vildi heyra hvernig ykkur líður. Hvaða áhyggjur eða spurningar hafið þið?“

3. Ekki reyna að hagræða hlutunum eða gera lítið úr aðstæðum.
Ef þér hefur verið sagt upp störfum í kjölfar endurskipulagningar í nafni „right-sizing“ eða sagt strax eftir slæmar fréttir að í reynd sé um að ræða „frábært tækifæri“ þá veistu hversu móðgandi og ömurlegt það er að fá stöðluð skilaboð frá fólki. Í stað þess að létta lund liðsmanna mun slíkt gera þá reiða — sem mun minnka hvatningu þeirra meira, ekki minna. Segðu hlutina eins og þeir eru.

4. Skýrðu væntingar með því að segja fólki strax í byrjun, „Ef ég get ekki svarað spurningu mun ég segja ykkur það hreint út.“
Þessi nálgun getur verið hagnýt í tilvikum þegar þú veist í reynd meira um krísuaðstæður en getur ekki skýrt teyminu þínu frá öllu af t.d. lagalegum eða pólitískum ástæðum eða vegna trúnaðar — t.d. ef að leiðtogi segir starfi sínu lausu vegna heilsufarsvandamála sem hann vill ekki deila með öðrum.

Það er nauðsynlegt að þú sért hreinskilin(n) án þess að fara út fyrir tiltekin mörk og þessi nálgun mun gera þér það kleift.
Þegar fréttirnar heyrast fyrst gerðu þá fólki strax ljóst að þú sért opin(n) fyrir öllum spurningum en munir e.t.v. ekki geta veitt svör í öllum tilvikum. Flest fólk gerir sér grein fyrir að ekki er unnt að deila öllu.

„Ykkur er frjálst að spyrja mig um hvað sem er og ég mun svara eins vel og ég get. Ef eitthvað kemur upp sem ég get ekki skýrt frá þá mun ég segja ykkur það.“

5. Fáðu fólk til að tjá sig um orðróm sem er á kreiki og taktu á viðkomandi málum.
Gróa á Leiti mun fara í yfirgír þegar krísuástand skapast. Spurðu á teymisfundum og í einkasamtölum hvað vekur mestar áhyggjur hjá fólki. Þetta mun veita þér innsýn í hugarástand teymisins. Þetta mun einnig gera þér kleift að róa hug fólks ef áhyggjur þess eru óþarfar (og mögulega viðbrögð við orðrómi).

6. Hlustaðu með samúð þegar fólk fær útrás fyrir tilfinningar sínar — en ekki taka þátt í slíku.
Það er mikill munur milli þess að sýna að þér stendur ekki á sama og að stökkva til og tjá eigin gremju þegar teymismeðlimir fá útrás fyrir tilfinningar sínar. Hlustaðu, spurðu spurninga og viðurkenndu tilfinningar liðsmanna (t.d. „Ég get skilið af hverju þér líður svona…“) en láttu þar við sitja. Eins freistandi og það kann að vera að taka þátt í því að kvarta og kveina, gæti slíkt skaðað trúverðugleika þinn og látið teyminu líða enn verr. Láttu þetta snúast um þau, ekki um þig.
Hafðu einnig í huga að yfirmaður þinn eða aðrir kunna að spyrja fólk í teyminu hvað þú hefur sagt í tengslum við krísuna. Ef þér finnst sú tilhugsun óþægileg þá ættirðu að hafa þig hægan.

7. Gefðu hlutunum tíma.
Ef þú rýkur í tilraunir til að beina orku liðsmanna í nýja átt gætirðu orðið að miðpunkti gremju þeirra. Allir vinna úr slæmum fréttum á mismunandi hátt og á mismunandi tíma. Sumir munu láta fólk heyra það; aðrir munu draga sig í hlé. Sumir verða fljótt reiðubúnir til að halda fram á veginn; aðrir finna fyrir gremju í langan tíma. Eftir því hversu stór krísan var kanntu að þurfa að stilla væntingum í hóf varðandi hversu fljótt fólk nær sér aftur á strik; slíkt kann að taka nokkra daga eða e.t.v. nokkrar vikur. Ef þú ert ekki viss um hvort teymið er tilbúið til að ná aftur fókus þá skaltu spyrja opinna spurninga til að átta þig á hugarástandi fólksins:

„Þórunn, hvernig gengur? Hvað get ég gert til að hjálpa?“

8. Sýndu gott fordæmi.
Teymi fara að dæmi þeirra sem eru við stjórnvölinn. Ef hvatning þín dvínar þá mun einnig hvatning liðsmanna gera það; ef þú ert aftur á móti bjartsýn(n), heldur líkamstjáningu þinni jákvæðri og heldur áfram að sýna vinnustaðnum stuðning þá mun fólk taka eftir því. Flestir munu fylgja í kjölfarið.

9. Beindu orku teymisins í réttan farveg.
Þegar þú hefur gefið teyminu tíma, rými og næg tækifæri til að ræða um krísuna þá þarftu að beina fókus allra aftur að því hvernig bæta má aðstæður vinnustaðarins. Þetta kann að krefjast nokkurrar lipurðar og samúðar, allt eftir eðli krísunnar; augljóslega, ef hrina uppsagna er nýliðin hjá þá vill enginn sjá þig klappa saman höndunum og segja,„Ókei, komum okkur aftur að verki!“
Haltu áfram að leggja áherslu á að dyr þínar standa ávallt opnar. Láttu fólk vita að þú hefur trú á því. Og við aðstæður þar sem uppsagnir hafa ekki átt sér stað, skaltu fylkja þeim að baki sameiginlegu markmiði og leggja e.t.v. áherslu á að krísan hafi gert að verkum að enn nauðsynlegra sé að ná markmiðinu.

„Að missa Jackson samninginn setti stórt strik í reikninginn en þetta er frábært teymi. Ég veit að við getum komist aftur á réttan kjöl. Ég hef skoðað sölumarkmiðin okkar og ef við lokum þremur nýjum samningum áður en fjórðungnum lýkur þá verða tekjurnar þær sömu og áður. Ég mun ræða persónulega við hvert og eitt ykkar um hvernig við getum náð þessu markmiði og hlakka til að heyra ykkar hugmyndir.“

Ef þú vilt sjá dæmi um svakalega hreinskilin – en á sama tíma hvetjandi – skilaboð um að „ná aftur vopnum sínum“ skoðaðu þá hið fræga „burning platform“ minnisblað Stephen Elop.

© 2019 Jhana Education, Inc. Öll réttindi áskilin